發文作者 ufocash 於 七月 28, 2010
今天早上 conference call 聽到 D 公司的人說, XX decoder 需要 license, 但 XX program 只是 side letter, 不需要 license. 雖然聽得明白, 但是還有點疑惑. Side Letter 的本意是什麼啊?
Side letter 原來的意思是寫完了一封信 (letter), 然後再加了補充在旁邊 (side), 所以這個補充就成了ˊ side letter. Side letter 的內容應該和 (合約) 本文沒有直接的關係. 如果是針對本文所做的補充或是修改, 稱為 "side settlements" 或是 "settlement agreements"
Side letter 和合約的本文一樣有效, 但是它如果和本文有牴觸, 可能被法院視為無效.
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發文作者 ufocash 於 七月 24, 2010
國際投資客索羅斯先生有一套反射理論, 據他的兒子說, 那是唬人的, 其實他老爸根本沒有什麼理論.
我稍微研究了一下, 覺得索羅斯老大雖然喜歡賣弄, 連黑格爾唯心論和馬克思唯物論都扯進來了, 但是這個理論算是言之有物. 反射 (reflexivity) 一詞來自法文的文法, 表是主詞和受詞是同一個人. 為什麼這麼說呢? 因為索羅斯認為, 參與金融投資的人, 既是市場活動的觀察者, 又是影響市場的參與者.
y = f(x) 認識函數, 被動函數, 觀察者對於市場的認知
x = g(y) 參與函數, 積極函數, 參與者對市場的影響
因為兩者產生交互作用, 因此這是兩個遞廻函數 (recursive functions) 才對.
傳統經濟學的理論中, 認為供需平衡只和市場價格, 邊際成本 (margin cost), 邊際效用 (margin utility) 有關, 並沒有考慮到價格是可以被操縱的, 只能說是一種煉金師的魔術, 完全禁不起科學的檢驗. 所以索羅斯寫了一本 "金融煉金術" (The Alchemy of Finance), 專門駁斥傳統經濟學理論就像煉金術一樣不合理. 如果看了這本書的書名, 以為可以學到從股市提領現金的技巧, 那就大錯特錯了.
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發文作者 ufocash 於 七月 24, 2010
在辦公室, bug 都發在 Mantis 上, 我們鎮日與它為伍. "這個 bug 只有 720P 60 Hz 會發生, 可是我不知道怎麼看?" "喔! 這個 bug 是 Isometry 發的, 因為 3 個月前的 video 設的 HDMI data island 不夠的關係, 要問 QA 是不是 video 沒更新?" 這是昨天才發生的 Mantis 對話. 不但要解現在的 bug, 古代的 bug 也要記住.
回家之後, 也有 mantis. 前幾天看到一隻可能是 mantis 媽媽停在門鈴上.門鈴的右邊有一些咖啡色的點點, 應該就是螳螂蛋吧?!
今天一窩數十到上百隻 mantis 寶寶, 完全占領了我家二樓的九重葛, 迎風….迎風休息, 蔚為奇觀
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發文作者 ufocash 於 七月 23, 2010
話說我老婆陰錯陽差地收養了一隻貓後, 聽說貓咪吃了貓草 (CATNIP) 會很 high, 還可以幫助消化. 於是她就 "大手筆" 地買了貓草回來試用 [1]. 豈知我家的貓對那罐貓草一點興趣也沒有, 讓她分外地挫折. 整罐貓草只好拿去送別人. 而別家的貓確實吃得很開心啊!? 仔細看了貓草相關的說明, 才知道大約 2/5~1/2 的貓咪其實不愛貓草啊! [2]
不過, 後來又發現了一件趣事. 那就是我家的貓對於某種不知名的草很感興趣. 只要看到就吃個不停, 還會發出呼嚕呼嚕的聲音. 在網上找了找, 很多人都提到家裡的貓愛吃草. 草的種類也不盡相同. 所以我暫時做一個結論, 那就是: 人怕押錯寶, 貓怕餵錯草~~~
當然, 貓兒光吃草也不會飽. 牠的最愛是偉嘉 "妙鮮包". 不過這個妙鮮包對貓咪的吸引力太強了, 貓貓竟然跳上灶台, 把一大包的飼料咬破, 然後狂吃到吐! 從此以後, 老婆就用妙鮮包腥味太重這個理由, 再也不買了.
[note]
1. 所謂大手筆是指: 養黃金鼠的時候, 完全不用額外花錢, 鼠輩們就愈養愈多. 要為寵物買奢侈品還是第一次.
2. 對貓草的詳細說明. http://catcat88.netfirms.com/catnipc.htm
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發文作者 ufocash 於 七月 19, 2010
這本書的作者是 Michael Marquardt, 譯者是方吉人女士. 當初買這本書的時候, 心裡也在想這個問題, 所以就隨手買下, 但說實在的已經閒置多年. 質問力剛好也是弘兼憲史書中所提到的指導力的主軸, 對於沒有經驗的人要用教導, 而有工作力的屬下要用指導. 一旦發動了指導的模式, 當然就不能一昧地自己說, 還要聽聽看對方講什麼?
然而, 在弘兼憲史的書中, 主管幾乎是無所不能的, 所以他們的質問往往是一種包裝, 主管已經知道目標是什麼? 只不過要屬下去思考: 我的目標是什麼? 然後主管再去引導屬下思考現狀和目標的差距, 以及如何達成目標.
但是在本書當中, 作者完全把命令和質問當作完全不同的管理方式. 無論經驗多還是少, 作者一律認為應該要用問問題來管理. 也就是說, 主管要承認自己是無知的, 然後請大家把想法都說出來. 最後再由會問問題, 思路清晰的主管, 指引大家走到正確的方向. 除了答案明確的技術問題, 包括公司的願景也都是上問下, 下答上, 然後才由主管拍板定案. 如果在日本人的心目中, 大概覺得這樣有點不可思議吧!?
在問題的表達方式上, 弘兼憲史認為可以用 I 來代替 You. 與其說 "你怎麼會捅出這麼大的簍子呢?" , 不如說 "這樣結果讓公司的人都很煩惱啊!" 也就是避免把對方當作問題的主詞. 但本書的作者是以我們平常熟悉的說法來區隔: 一個是批評性的問題, 一個是學習性(建設性)的問題. 我們要避免問批評性的問題, 而是以學習的心態去問問題, 以便找出我們需要的答案.
[反例] "終身編號 1314947733 (一生一世就是淒淒慘慘), 你的 bug 解了沒?" 這不是質問. 而且這是一個封閉性的問題, 不但不會得到我們要的訊息, 反而造成關係的緊張, 連真正的問題也問不出答案了.
弘兼憲史重視問問題的情境, 需要讓屬下信任自己, 並且願意說出心裡的話. 本書的作者比較沒那麼感性, 他著重在事先做好準備, 問對的問題, 傾聽, 然後找出方向. 無論如何, 傾聽都被視為是問問題的一大關鍵. 另外一個關鍵在於行動, 本書說, 如果只是傾聽而不行動, 不久就會被看穿, 日後也很難再聽到真實的聲音.
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發文作者 ufocash 於 七月 17, 2010
這兩個禮拜都有看這個節目, 這個節目不知道怎麼在鬧區弄出街上幾乎都沒有其他人的情況, 然後派出 MIB 裝扮的黑衣獵人, 和來賓大玩貓捉老鼠. 遊戲中有很多加分關卡, 也有制止獵人增加的機制.
總之, 在一個小時內都沒有被獵人抓到的話, 前 30 分鐘每秒可以得到 100 日圓, 而後 30 分鐘, 每秒可以得到 200 日圓. 運氣好的話, 經過加分, 到了節目結束可以拿到 80 多萬日圓. 這個節目的手筆相當地大, 我看的兩集分別是淺草和橫濱中華街, 後面那集連直升機都出動了 4 架.
然而, 雖然這個節目有點刺激又有點搞笑, 但我的感想並不在於這個節目有多厲害, 而是看到兩個有趣的地方.
1. 本來獵人是各自行動的, 但是有了直升機之後, 這三架直升機只會一字排開, 看到目標後又呼叫所有的獵人一起圍捕目標, 反而造成了漏洞. 由此可見指揮調度的重要. 在惡靈古堡裏面, 殭屍們也是敗在沒有指揮官啊…
2. 這個節目可以自首, 只要打公共電話自首, 就可以獲得當時的獎金數目. 這點太重要了, 簡單地說就是要停利. 想想我們的股票, 不但沒有辦法做到每秒漲一分錢, 甚至隨時都有下跌的風險. 即便是如此, 我們卻常常捨不得賣它.
在這個節目裡, 15 位特別來賓大概只有 2~3 位可以撐完一個小時, 勝率大概一成多而已. 但每次自首的來賓, 大概選在 30 分鐘過後不久就停利, 成功率好像是百分之百!
下午在整理房間的時候, 翻出 2007 年的筆記本. 看到辛苦工作了 3 年多, 現在的財產還是比當年少, 大概要再過 2 年都不吃不喝才有可能存回來, 由此可見停利的人還是比較好. 
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發文作者 ufocash 於 七月 17, 2010
第 15 課主要是講現在進行式, 或是已存在的事實. 文法是 て形 + います .
第 16 課主要是講連續動作, 文法是 Aて、 Bて、それから Cます
這就表示做了 A, B, C 三件事.
[例句] 圖書館へ 行って 、本を 借りて、友達に 會いました
當我們說某某人是個什麼樣的人, 就可以把
XXXです、OOOです 簡化成 XXXでOOOです
[例] 45 歲で既婚者です
以上是以名詞的形式出現, 如果兩個名詞反義, 用法是加が , 且兩句好像就不能合一了.
[例] 嚴（きび）しいですが、おもしろいです
如果形容的時候, 適用形容詞加名詞, 就要看形容詞是 な 形容詞, 還是 い 形容詞.
な 的改成 で
い 的改成 くて
[例]
周さんは 頭が よくて、 元氣です
周さんは 正直で、 元氣です
上面有個隱藏文法, 就是被修飾的名詞, 放在形容詞的前面. 例如:
背が 高い
髮が 短い
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發文作者 ufocash 於 七月 17, 2010
本課的重點是請求的句型, 也就是動詞的 て 形 + ください.
以搭小黃為例, 乘客會要求司機轉彎、停車等等都會用到請求的句型. 因此附帶要學的就是 へ 和 を 的應用.
[例] 信號を 右へ 曲がって ください → 請在紅綠燈處右轉.
[note] に表示到達點, で.表示發生點, を 表示通過點或出發點.
講到了 て 形變化, 就要靠 group 1, 2, 3 來決定動詞的 て 形. Group 1 就靠記憶歌, group 2 是去 ます + て , group 3 就是死記.
Group 1 的記憶歌, 其實也有例外, 就是 び 應該要接 んて 對吧, 但是洗澡的浴, 變化是 あびて 而不是 あびんて.
か 與 を 的不同
今 何か 飲んで いますか? → 喝什麼了嗎?
いいえ 、何も 飲んで いません → 啥都沒喝
はい、飲んで いますか → 我喝了
今 何を 飲んで いますか? → 喝了什麼呢?
コーラ → 可樂
請求的各種變化.
窗を 開けたいです→ 想要開窗戶
窗を 開けても いいですか → 開窗戶好嗎?
O いいですよ = どうぞ
X すみません （ちょっと）
不同語氣的禁止.
ここで たばこを 吸っても いいですか → 這裡可以吸菸嗎?
ここで たばこを 吸っては いけません → 這裡不能吸菸 (て形)
ここで たばこを 吸わないで ください → 這裡不能吸菸 (ない形)
ここで たばこを 吸わなければ なりません → 這裡要吸菸 (ない形)
ここで たばこを 吸わなければ なりない → 這裡要吸菸 (命令)
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發文作者 ufocash 於 七月 15, 2010
評價員工的目標, 並不只在考核薪資和獎金要如何訂定, 也不只是為了決定是否要讓員工升遷與降職, 雖然這些人事考核都很重要, 但是最重要的是: 了解屬下的工作成果、特性、資質與工作態度.
透過給予屬下適當的評價, 具體告知屬下的優點與缺點, 使屬下能夠提升工作能力, 這才是考核的目的.
評價員工時不將成果與過程混為一談, 以下四者是弘兼憲史認為考核的項目:
1. 工作能力.
2. 工作成果.
3. 工作過程
4. 幹勁、努力
對我們公司來說, 第四點就是工作態度. 第三點, 有些主管會儘量忽略, 因為沒有具體成果. 有些主管會相當強調, 因為沒有功勞也有苦勞. 我想了一陣子, 覺得還是應該列在工作態度. 但是別人的工作態度佔 20%, 特別努力的人, 也給別人帶來正面的示範, 為何不能給爆表的分數, 比方說 30 分.
評價可以分為絕對評價與相對評價. 考慮升遷時應該採用絕對評價, 選出領導者的時候用相對評價. 換成職場上的術語, 職稱調整只要比那個 team 的其他人厲害就可以了, 但調值等就要真的比同職級的人都厲害.
評價員工要 "仔細地觀察" 與 "冷靜地判斷", 否則就會陷入下面的幾個陷阱:
1. 有學問的人才能提出好點子? [A]
2. 考核參考前一次考核的結果. [B]
3. 儘量把大家都考績都打得很好. [B]
4. 不想被屬下討厭, 避免把屬下評得太差. [B]
5. 不太了解屬下, 所以讓大家都得中等. [C]
6. 這方面厲害, 那方面也不會差. [D]
7. 拿屬下和自己同年齡時比較. [E]
8. 以最近的印象來打分數. [F]
9. 為鼓勵士氣, 表現好一點點, 就大幅提高評價. [G]
10. 尊重前任主管所打的考績 [H]
陷阱名稱:
A: 月暈效應, mask effect
B: 好好先生, amplifier
C. 平等主義, low pass filter
D. 誤解考核的意義
E. 像我者生, correlation filter
F. frame size 不足.
G. 極端化傾向, high pass filter
H. 不相信自己
每個人都認為自己是最辛苦的, 貢獻最大的, 主管的評價, 屬下不一定可以接受. 但就算是如此, 還是要持續和屬下溝通.
1. 做好事前的準備.
2. 營造讓屬下敢開口說話的和諧氣氛.
3. 仔細聆聽屬下的想法, 再說明評價的基準.
4. 讓屬下理解評價的基準.
5. 讓屬下思考自我評價.
6. 不忘做最後的確認.
7. 告知主管對屬下的支持.
以上整理自 "弘兼憲史的部下指導術", 除了有點加油添醋之外.
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發文作者 ufocash 於 七月 14, 2010
手上有一本薄薄的書, 我不敢說我已經看完了. 因為它是 "弘兼憲史的部下指導術". 如果說要寫島耕作系列的心得倒是很容易, 但是講到管理, 當主管的人不能以為自己都已經懂了, 還是慎重點為上. 本書光翻完它是沒有用的, 學而不思, 知而不行也是白搭. 所以我就分段整理. 整理多少算讀了多少吧!
這個部分叫做 "讓公司變得有趣的職場設計法" 共有四頁.
屬下無法在職場裡擅自改變公司氣氛, 身為領導者的人應該率先製造自己團隊裡的開朗氣氛. 如果主管發現屬下工作時很沒有精神, 或顯得很慵懶, 甚至顯得很灰暗的時候, 就是必須重新檢視職場環境的時候. 因為改變氣氛太麻煩而裝作不知道是失職的表現.
得知屬下的想法有 4 個層次:
1. 開會討論. (間接的)
2. 聽取屬下的意見, 增加溝通的機會. (被動或隨機的)
3. 對屬下進行面談. (主動的)
屬下之間可能有所衝突, 主管不一定要介入. 但屬下對主管不滿, 就一定要處理.
4. 人事異動. 但不要讓屬下覺得被拋棄了. (革命性的)
如果屬下想要離職, 本書大概分成 3 類:
1. 想從事適合自己個性 (專長) 的工作.
2. 主管和公司都不認同我.
3. 不想再繼續做下去.
作者認為一般年輕人無法忍受他們覺得不合理的事, 所以若覺得自己沒有錯, 就無法要他低頭道歉.但古今始終沒有變過, 有時候就是要接受不合理的狀況, 若年輕人總是做不久, 絕對會是一大困擾.
身為領導者能做的事, 就是設法讓年輕屬下自覺, 他會做的事與他想做的事, 以及他應該做的事之間, 有什麼共通點. 試著教導不論是誰, 最終都得在某種程度的不合理下, 進行自己的工作. 當然, 若發現屬下的個性真的不適合這份工作, 就不必勉強留下他, 否則對雙方都是有害無益.
呃, 我好像整篇都抄了. 我打字真快啊!
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